Блог

Развивайся или проиграешь!

19.09.2016 321

Современный корпоративный мир меняется. Думаю, этот постулат уже давно не нужно никому доказывать. Стартапы, корпорации, капитализация которых растет в десятки раз после выхода мобильного приложения, «единороги», банкротства незыблемых бизнес-монстров, создание нового вида транспорта – все это создает очень гибкую, переменчивую среду для функционирования компании. И в этой среде нам необходимо выживать, развиваться, зарабатывать и думать о перспективах. А, значит, и управлять изменениями в своей компании.

Когда мы как бизнес-консультанты по организационному менеджменту заходим в компанию, то знаем, что потенциал для изменений существует. Иначе бы нас просто не звали, а компания бы развивалась своими силами, или – стояла на месте до момента банкротства. И перед тем, как начинать какие-либо программы изменений, нам необходимо проверить наличие пяти факторов, которые показывают, готова ли вся компания меняться. Ведь часто, и это не секрет для консультантов, срабатывает сценарий  «поменяйте мою компанию, а меня не трогайте – я и так себе нравлюсь». Несложно догадаться, что при таком развитии событий шансы на изменение невелики, поскольку без примера руководителя сотрудники не будут ничего делать. Люди делают не то, что руководитель им говорит делать, а то, что он сам делает. Повторяют, копируют, идут за примером.

Что это за пять факторов? Вот они.

1) Назревшая необходимость меняться, которую понимают хотя бы 30% сотрудников компании. Крайне редко удается менять организацию насильно, особенно, если самим сотрудникам это не нужно. Это потребует колоссальных затрат энергии, сил, мотивации руководителя, ресурсов и неуклонного следования программе изменений. Для примера можно посмотреть, как идет реорганизация в наших госорганах, с каким сопротивлением сталкиваются лидеры изменений там. В коммерческой компании это зачастую еще более сложно.

2) Топ-руководитель (один или несколько) сам является примером для подражания во внедрении изменений.Если топ не будет вести за собой — не будет ничего. Никакая работа консультантов не принесет результата, если не будет примера для подражания со стороны высшего руководителя. Очень непросто описать в деталях все целевое поведение для сотрудников, и гораздо проще сказать – смотри на шефа, и делай, как он.

3) Сотрудники компании замотивированы работать более эффективно. Если сотрудники «собирают больше», то они «получают больше». Если за более эффективную работу им не будет ничего — ничего и не будет. Это очень простые правила, но понимание этих правил крайне редко можно встретить на начальных этапах проекта изменений. И я понимаю, что руководитель или владелец, после долгих лет недозарабатывания ждет, что вот, наконец-то он «получит по заслугам» — в смысле, столько, сколько он считает, что заслужил за работу. Но делиться дополнительным доходом нужно с самого начала, и бонусные схемы должны разрабатываться едва ли не в первую очередь, создавая дополнительную позитивную мотивацию для изменений.

4) Сотрудники компании будут наказаны за неиспользование новых знаний в практике своей работы. В ходе изменений сотрудники будут получать новые знания, навыки, будут должны менять свое поведение на рабочем месте. И кто-то не захочет этого делать, можете быть уверены. Так вот – чтобы проект изменений был успешным, никто не должен иметь права просто игнорировать новые правила и требования, новые знания и процессы. И руководители должны об этом постоянно спрашивать. И не просто спрашивать – если новые требования игнорируются под предлогом «а мы посидим, посмотрим», или «а мы так всегда делали, и будем делать – а эта ваша блажь пройдет», руководитель должен немедленно обращать на это внимание, запуская инструмент «Правило трех встреч», о котором я писал в одной из статей. Если этого не сделать – провал изменений обеспечен.

5) Сотрудники должны быть вознаграждены за использование новых знаний в практике своей работы. В изменениях важна роль лидера, а также – примеров для подражания. Не всегда новые знания, действия и процессы должны вознаграждаться деньгами, ведь они могут не приносить прямых доходов компании. Но успешное внедрение изменений обязательно должно привлекать положительное внимание и сотрудник, демонстрирующий новое поведение, должен получить похвалу от своего руководителя.

Наличие этих простых предпосылок значительно повышает успех проектов изменений, будь то внедрение SCRUM-методик, корректировка бизнес-процессов или обучение правилам проведения эффективных совещаний.

Наши тренинги

Александр Сударкин — Консультант компании PCG.


Комментарии

Также вам будет интересно

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

* Для того, чтобы наш менеджер мог с вами связаться

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов