Блог

Стоп-кран компании

12.09.2016 1 168

Руководители обычно имеют два любимых стиля управления: «когда все хорошо» и «когда все плохо». Они, наверное, сказали «демократический» и «авторитарные» стили.

Из одного в другой переключаются обычно «рубильником», то есть резко. То, что происходит потом очень похоже на экстренное торможение поезда. Представьте себе. Есть деньги набрать лучших людей. Чтобы переманить их предлагаем лучшие зарплаты на рынке, даем свободу действий. Компания хорошо зарабатывает: все хорошо. И вот ситуация постепенно (от года до трех лет) меняется. Клиент сам уже не идет– его важно искать. Если раньше на проекты было вагон времени, то теперь есть жесткие сроки.

Сотрудники, на которых можно было раньше закрыть глаза, сейчас просто бесят – ну просто уже совсем сели на голову. Они привыкли к свободе и к «закручиванию гаек» относятся резко негативно и с критикой. Мягкий, прозападный руководитель пробует по-хорошему решить «ряд вопросов», результаты его не удовлетворяют. И он решает что-то менять по-настоящему.

Авторитарный стиль появляется обычно тогда, когда нет мочи терпеть и улыбаться.

Внутри чувствуется обида и обвинение команды. Хочется всех послать, разрубить «гордиевы узлы», надеть «ежовые рукавицы». Возможные последствия? Я думаю, что потенциально возможны следующие: уход в глухую/агрессивную защиту части команды, более активное проявление неформального лидера, возможный раскол команды на 2-3 группы, а компании на части. Можно продолжать…

++++++++++++++++

Что можно делать, чтобы обеспечить профилактику и не доводить до подобной ситуации?

Это только то, что пришло в голову в первую очередь, наверняка, можно продолжать:

1 Хорошее отношение руководителя важно заслужить, ровно, как свободы действий и повышение зарплаты.

2 Повысить «порог нетерпимости»: сразу решать «красные флажки» (ситуации, которые бесят) — как минимум во время второго повторения. Если что-то подобное произошло впервые – это хорошая возможность стать лучше, дать обратную связь команде, изменить свой стиль управления по данной задаче/человеку.

3 Брать на работу за отношение к теме/делу и развивать навыки

++++++++++++++++

Что делать, если уже случилась подобная ситуация?

1 Крайне важно. Это не она случилась, и это не команда до этого довела. Это вы позволили этому случится. Звучит неприятно, зато вот хорошая новость. Если вы сможете оставить ответственность за собой, тогда вы и сможете что-то с этим сделать.

2 Видеть и коммуницировать вторую сторону. В этой ситуации нет вины только одной стороны, есть ответственность сторон. Чем не довольна команда? Что в том, что они хотят хорошо для компании? Говорите об их интересах и своих интересах. Говорите о том, что хорошо, что важно менять. Говорите один на один, говорите с лидерами мнений, говорите со всеми на общем собрании.

3 Постепенно повышать автократию. Только по отдельным задачам у отдельных коллег. У тех, у кого хорошо идут дела, изменения запрещены. Команде важно чувствовать безопасность и контролируемость ситуации, иначе вся работа может быть при/остановлена для выяснения отношений.

По возможности работайте с причинами, а не со следствиями.

Начинайте сегодня, завтра будет дороже. Удачи!

Наши тренинги

Игорь Солодов — Консультант компании PCG.


Комментарии

Подписка
Имя затем Email
Имя
Email *

Подпишитесь на нашу рассылку

Facebook Pagelike Widget
Популярные

Также вам будет интересно

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

* Для того, чтобы наш менеджер мог с вами связаться

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов