Архив постов: Февраль 2016

Лидер: три ключевых отличия.

Февраль 29, 2016

Зачем обычным людям нужны лидеры? Ведь это зачастую человек довольно неприятный. Он постоянно говорит, что делать другим людям, очень много притягивает внимания к себе, и зачастую не делится этим вниманием с другими. Он амбициозен, редко слушает критику, ставит невыполнимые на первый взгляд задачи, требователен и иногда необъяснимо переменчив. И все-таки уже сотни, если не тысячи лет, люди пытаются разгадать загадку лидерства, объяснить этот феномен, и, кто знает – начать производить лидеров серийно?

Ведь все-таки запрос на лидеров от большой части нашего общества, как в целом, так и в бизнесе, весьма велик. Говоря экономическими терминами, спрос сильно превышает предложение. Поэтому так высоки зачастую гонорары лидеров в бизнесе, так ценят тех, кто ведет за собой армии, так уважают и почитают лидеров-политиков. За лидерами идут, их ждут, обсуждают. К ним не относятся равнодушно, лидеров или любят или ненавидят. И часто – не понимают, особенно в начале пути, а иногда и при жизни.

У лидера несколько важных задач. Прежде всего – постановка целей, к которым будут идти его подчиненные, ведомые или последователи (в зависимости от ситуации и используемого стиля лидерства). Поставить цели не так просто, как кажется – ведь это требует умения отсечь все лишнее, поставить приоритеты и следовать им. У каждой компании, если мы говорим о бизнесе, есть веер целей, которые они в состоянии достичь. Эксперты компании в состоянии обосновать достоинства и недостатки каждой из целей, а также построить путь по достижению любой из них. И лишь от лидера, или группы лидеров в некоторых корпорациях, сотрудники компании ожидают стратегического решения – куда двигаться?

Следующая задача лидера – вдохновлять на изменения. Зачастую лидер – наиболее крепкий и последовательный человек в своей организации. И именно своим примером он вдохновляет двигаться вперед, находит нужные слова, подбирает к каждому ключик. Многие лидеры делают это по наитию, многие именно из-за умения вдохновлять возглавляли компании, организации и даже страны. А многим лидерам этим навыкам приходится учиться. Например, Маргарет Тэтчер, после того, как она стала премьер-министром Великобритании, немедленно начала брать уроки сценической речи у ведущих актеров Лондона. И это важно, потому что лидеру часто приходится выступать публично.

И, наконец, финальный аккорд лидерства – умение брать на себя ответственность за свои действия. Поверьте – это не так просто, как кажется. Если вы предложите десятку человек в компании, которые говорят, что «знают, как нужно управлять компанией», не только возможность отдавать указания, но и поставить свою карьеру на карту в зависимости от результатов – девять из них откажутся. Советовать легче, чем делать. Иногда – стиснув зубы, почти всегда – не будучи уверенным на сто процентов в том, что твое решение – единственно правильное. И все равно делать, двигаться дальше, преодолевать препятствия, материться, рано седеть и сжигать свое здоровье, и при этом поддерживать других, мотивировать, удерживать эмоции в узде и делать то, что должен. То, что считаешь единственно правильным.

Среди статей по лидерству есть две, на которые человеку, всерьез заинтересовавшемуся темой лидерства, стоит обратить внимание. Первая – это, безусловно, статья Абрахама Залезника, которой он положил начало различию между понятиями Лидер и Менеджер. Споры, к слову, не утихают до сих пор. И вторая – прекрасный и короткий обзор основных теорий лидерства под авторством Сергея Филоновича. В простой графической форме он сводит все основные разработки лидерства так, что их можно понять в рамках нескольких подходов, а также – разобраться в тех проблемах, которые решают различные теории лидерства.

У каждого из лидеров свой путь. И, как говорил один из моих учителей лидерства профессор Ларри Стаут – нет лидеров без последователей. Человек не может быть лидером сам по себе – за ним должны идти люди. Этого можно достичь разными путями, но все же, по моему мнению, именно это отличает лидера от гения-одиночки – то количество людей, которое он ведет за собой к достижению таких разных, и таких вдохновляющих целей!

Наши тренинги

Александр Сударкин — консультант компании PCG.

Рентген для мозгов 2. Кого вы мотивируете: себя или сотрудников?

Февраль 22, 2016

 

Руководители компаний часто допускают одну и ту же ошибку – считают сотрудников себе подобными, похожими на себя. Это происходит совершенно естественно, и в хорошем смысле: общие цели, работаем в одной компании, много времени проводим вместе. Но, как я и писал в первой части статьи, удовлетворенность первыми двумя уровнями стимулов из пирамиды Маслоу у сотрудников и у руководителя зачастую радикально отличается. А это оказывает сильное влияние на ответы на такие вопросы, как «готов ли я работать ради перспективы?», «что я предпочту – бонус или возможность обучения за счет компании?», «когда мне дарят цветы на день рождения – я порадуюсь, или скажу – лучше бы деньгами дали?».

Чем мотивировать сотрудника или сотрудников? – этим вопросом задается каждый руководитель. Мы уже узнали, что перечень инструментов, которые описаны на первых двух уровнях пирамиды Маслоу (или, если угодно, попадают в список «гигиенических факторов» Герцберга) не мотивируют человека работать интенсивнее. Они лишь обеспечивают фундамент для работы, для приверженности, для желания выполнять свои задачи. Один из феноменов, который противоречит мышлению руководителя (особенно людей предпринимательского склада характера) – более высокая зарплата не мотивирует работать интенсивнее! Для предпринимателя это непонятно – ведь именно более высокий доход мотивирует его создавать, творить, напрягаться, работать. Но, как сказала одна замечательная сотрудница своей не менее замечательной руководительнице: «Если бы я умела думать, как вы – я бы у вас не работала». Она имела в виду, что создала бы тогда свой бизнес, но именно из-за различия в мышлении она остается сотрудником этой компании. И ничего страшного в этом нет – не все готовы рисковать, не у всех возможность поставить стабильность жизни на карту ради высокого дохода вызывает прилив адреналина.

Мотивировать сотрудника деньгами, таким образом, часто бывает невозможно. Человек доходит до уровня, где он мысленно говорит себе «мне этого достаточно», и отказывается работать интенсивнее. А руководителю нужно больше, нужны результаты, нужны сверхусилия. Значит, придется «вскрывать код» сотрудников, и тут пирамида Маслоу снова помогает. Начиная с третьего уровня, она дает инструменты, которые помогают мотивировать!

Люди по своей природе – существа социальные. И возможность общения, принадлежности к определенной группе (в том числе возможность получить определенный статус) мотивирует. Получаемые деньги, кстати, статус дают лишь опосредованно, а вот «ты один из нас, ты – часть коллектива» — это стимул! К этому человек хочет тянуться, и готов прикладывать усилия, чтобы его получить, чтобы стать «своим». Тогда он будет ходить «на свою работу», а не «в эту чертову компанию», и спешить туда, где его ждут люди, чье мнение для него ценно.

А еще выше в модели Маслоу находится «доверие и уважение другими». Здесь скрывается и расположение руководителя, и улыбка и похвала за выполненные задания, то есть все то, что зачастую подразумевается под словами «нематериальная мотивация». Вот тут среди инструментов мотивации появляется, например, возможность возглавить отдельный проект как способ замотивировать лучших сотрудников, здесь же есть руководство рабочей группой или проведения «кружка качества». А еще это проведение тренинговых встреч с новыми сотрудниками в качестве «корпоративного гуру», выполнение ответственных поручений и признание уже не от отдельных людей в компании, а от компании в целом, и многое другое. Мы почти не используем этот уровень мотивации по причине, о которой я скажу ниже, а ведь это очень мощный инструмент. Доски почета в хорошем смысле – это здесь, так же как и грамоты, значки «лучшего сотрудника» и так далее. Но этим нужно уметь пользоваться.

А самая мощная мотивация для человека – это возможность реализовать себя так, как он считает нужным. Да, для предпринимателей этот уровень находится на более базовом уровне, чем еда! Но для большинства людей он включается тогда, когда все остальное уже удовлетворено, и можно заняться творчеством на работе. И когда человек обладает навыками, когда у него уже есть достаточно высокий уровень мотивации к работе, тогда такие возможности помогают ему выложиться на полную. Кстати, секрет эффективности Google (или уже холдинга Alphabet) отчасти зависит от того, что сотрудникам этой компании было разрешено примерно 10% времени тратить на те проекты, которым им самим интересно заниматься. Кстати, ваш ящик gmail появился именно так – в Google Lab, ведь это не был проект, инициированный самой компанией. Его сделали люди, для которых вызовом стала задача «сделать лучший почтовый клиент в мире». И они справились!

В управлении высшими уровнями мотивирования сотрудниками есть секрет. Для того, чтобы ими пользоваться эффективно, нужен один фактор – приверженность или преданность сотрудника компании. Если сотруднику наплевать на компанию, если она для него – только место для получения зарплаты, то попытка использовать верхние три уровня пирамиды Маслоу в качестве мотиваторов приведут к обратному результату! Сотрудник, доход которого не достигает уровня «реального прожиточного минимума», который по воспринимаемому покрытию своих базовых потребностей находится в «зоне отчаяния» будет демотивирован, если вы ему предложите возглавить какой-то проект или повесите его фото на доске почета компании. Для того, чтобы эти инструменты работали, он должен сам себе сказать «я зарабатываю достаточно (в качестве ставки + бонусы, конечно), и теперь мне хочется получать удовольствие от работы!».

А еще очень важным здесь является пример, который подает руководитель компании. Если он сам следует тем же правилам, которые распространяются на всех – он сможет пользоваться инструментами, описанными в моей статье. Если он работает столько же, сколько и другие, получая долю от дохода, а не забирая себе все, даже если компания несет убытки, если он рядом, если его похвала искренняя – тогда его нематериальная мотивация. Ведь мотивация в целом – это очень тонкий инструмент, им нужно научиться пользоваться. И некоторые секреты работы этого инструмента вы уже узнали – применяйте их с умом!

Александр Сударкин — консультант компании PCG.

Рентген для мозгов или ради чего работают ваши сотрудники?

Февраль 15, 2016

Кто только не критиковал пирамиду Маслоу! Мол, она и не подтверждена экспериментальными данными, и у разных людей она выглядит по-разному, и что сам Маслоу от нее отказался, да и вообще пирамидой она у него в работах никогда не была. Все так. Как и любая известная научная модель, она отражает определенную точку зрения на мир, не является абсолютной копией мира (и здорово, а то с миром во всем его многообразии не так-то просто разобраться), и, следовательно, может и должна быть раскритикована. Но до этого давайте разберемся, для чего она может быть полезна руководителю, который хочет понять, как мотивировать своих сотрудников.

Профессор Маслоу в своих работах по мотивации человека говорит о двух важных вещах, на которые обязан обращать внимание любой руководитель.

Первая – у человека есть потребности. «Банальность!» — воскликнет читатель. И правда, вот только задайте себе вопрос: «как часто зарплата сотрудников в компании не покрывает их основных потребностей?» Один из известных руководителей службы персонала ввел интересное понятие – «реальный прожиточный минимум», ниже которого начинается «зона отчаяния». Это тот уровень дохода, который позволяет работающему заплатить за жилье, коммунальные, купить семье еды и иметь какую-то сумму для обеспечения детей. Очень часто зарплата, которую получает человек, включая все возможные бонусы, не позволяет ему перекрыть эти потребности. Что ему приходится делать? Правильно – воровать. Или сливать информацию, или делать внеурочную работу на оборудовании компании, или получать откаты от клиентов – да мало ли способов!

Вторая – потребности человека неравнозначны. Есть те потребности, которые человек старается удовлетворить в первую очередь: еда, сон, возможность для продолжения рода. Тут вроде бы все просто, но на деле в этом уровне пирамиды скрывается отсутствие времени для приема пищи на работе, когда нет возможности даже просто сделать себе чай, или в чистоте поесть. Здесь же душевые, которые на заводе не работают, и уборные, в которых нет бумаги, мыла и полотенец. Дальше идет безопасность, в том числе – сохранность рабочего места. То есть внятные правила, выполняя которые, сотрудник может знать, что он будет продолжать работать. Ведь если уволить могут в любой момент, задача меняется – не приносить пользу компании, а набить карманы посильнее. И здесь же – нормальная спецодежда, перерывы, средства защиты, то есть все то, что должно быть в наличии, но по факту имеется далеко не всегда. Тут же, кстати, находится и вознаграждение за труд, то есть зарплата (или ее фиксированная часть).

Эти два уровня последователь Маслоу, профессор Герцберг называл факторами, которые должны быть, чтобы человек работал. Если их нет – можете забыть о приверженности или лояльности к компании. Иногда, впрочем, бывают ситуации, при которых человек может какое-то ограниченное время работать «на перспективу», ради продвижения или связей. Но это временное решение, и продолжительность такой работы весьма ограничена.

Деньги не мотивируют – это факт. Но другой, не менее значимый факт – их отсутствие демотивирует, и очень сильно. Вещи, составляющие первые два уровня пирамиды Маслоу, не являются стимулами к работе – они должны просто присутствовать для того, чтобы человек начал относиться к компании положительно, чтобы он захотел в ней трудиться. И обеспечение базовых условий труда – задача руководителя.

Очень часто бизнесмены, особенно предприниматели, создавшие не одну компанию, приводят себя в пример, говорят: «а вот я работал безо всяких условий, втроем на одном стуле с факсом, и добился успеха! А почему они не могут так работать? Почему мне никто не создавал условия – а я им должен создавать что-то с самого начала?». Вопрос действительно часто задаваемый, и очень важный. Различие, по моему мнению, только в одном – в структуре мышления. У предпринимателей зачастую и мышление предпринимательское. Они ищут возможности, а не делают «как положено». Но сотрудники в компании чаще всего должны выполнять порученные своим руководителем задания, а не искать возможности заработать любыми способами. Принципиальная разница, которая часто не принимается во внимание! А ведь если сотрудника не обеспечить тем, что описывал профессор Маслоу на первых двух уровнях своей модели (уровни Физиология и Безопасность), он будет обеспечивать себя сам. Чаще всего – за счет компании, но не ставя об этом руководство в известность.

Проверьте себя – для каждой категории сотрудников узнайте, соответствует ли их зарплата «реальному прожиточному минимуму» в вашем городе. Есть ли на вашем предприятии для каждой категории сотрудников:

— спецодежда в нужных объемах

— места для отдыха и приема пищи

— средства личной безопасности, если производство этого требует

— рабочий график, в котором есть перерывы для еды и небольшого отдыха?

А также согласны ли сотрудники вашей компании со следующим утверждением: «Если я выполняю известные мне требования руководителя, и компания продолжает работать – то я сохраню свое рабочее место и смогу продолжать работать и зарабатывать»?

Если вы ответили на эти вопросы утвердительно – тогда ждите вторую часть статьи, в которой мы поговорим о том, как с помощью пирамиды Маслоу мотивировать своих сотрудников более эффективно!

 

Александр Сударкин — консультант компании PCG.

Регистрация на тренинг

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

* Для того, чтобы наш менеджер мог с вами связаться

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов

Регистрация на тренинг

[contact-form-7 404 "Not Found"]

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов