Архив постов: Апрель 2016

Жесткие Переговоры и Жесткие Переговорщики

Апрель 29, 2016

Надавить. Отжать. Пригрозить. Наехать. Увеличить свою долю. Получить уступки. Выжать максимум.

 

Если эти слова описывают поведение вашего оппонента – поздравляю, вы присутствуете на жестких переговорах. Это довольно популярный стиль, ведь если позиция оппонента сильна – то вести их довольно просто. Стоит лишь забыть о том, что у оппонента вообще есть какие-либо интересы, что он – человек.

Этим стилем часто пользуются закупщики больших сетей, к которым нескончаемым потоком идут «просители», желающие встать на полку, чиновники, от подписи которых зависит многое, а если они эту подпись не поставят, то им ничего и не будет и так далее. Стиль не самый приятный, если вы воспринимаете его близко к сердцу. И он может быть достаточно смешным, если вы научитесь нескольким простым приемам:

1. Не воспринимайте поведение «жесткого» переговорщика как что-то реальное. Это – театр, а вы участвуете в постановке, где ваш партнер играет записного злодея. Смеяться вам по роли не положено, но и принимать его слова за чистую монету вы, понятно, тоже не будете. Подыгрывайте, картинно всплескивайте руками, отвечайте таким же тоном, если ваша позиция это позволяет. Словом – наслаждайтесь театром;

Когда вы перестаете придавать стилю особое значение, а начинаете воспринимать его просто как игру – вести себя в ходе переговоров становится гораздо легче. Главное – помнить, что всё давление не имеет никакого отношения к вам лично.

2. Готовьтесь. Обычно жесткий стиль довольно динамичен. Если у вас есть все нужные документы, все цифры согласованы, а данные – проверены, то каждая претензия, каждая попытка надавить на эмоции будет парирована вашими фактами, выкладками, логичными аргументами и подготовленными бумагами.

Самый эффективный способ остановить эмоциональное давление – противопоставить ему холодную логику. Очень непросто давить на человека, который на каждый эмоциональный всплеск смотрит с интересом, и парирует его цифрой.

3. Усильте свою переговорную позицию. Если вы изначально пришли в роли просителя, который не знает ответа на вопрос: «а зачем оппоненту заключать со мной контракт?» — тогда такой переговорщик сам напрашивается на жесткую тактику. Если вы подготовились к переговорам, например, по методике СПИН, собрали информацию об оппоненте, и знаете свою ценность для него – на вас не будет смысла давить, проще будет договориться.

Очень важно знать, какие именно проблемы решит ваш оппонент, заключив с вами контракт.

При этом полезно учесть, как именно эти проблемы он решает сейчас, с помощью ваших конкурентов или как-то иначе? И во сколько ему обходится нерешение существующих проблем. Ответив на эти вопросы заранее, а также, безусловно, поработав над своими продажами и маркетингом, вы усилите свою переговорную позицию, а также будете себя вести более уверенно.

Жесткий переговорный стиль часто используется при одноразовых переговорах, когда с оппонентом больше не придется иметь дело. Такое бывает до сих пор, но все реже и реже. Им стоит владеть, иногда этот стиль дает быстрый результат, а иногда – приводит в конфликт.

http://pucelikconsulting.com/wp-content/uploads/Sudarkin-image-for-blog-1-1-350x215.png

Будьте гибкими, соответствуйте ситуации, и достигайте своих целей наиболее удобным и полезным в долгосрочном периоде способом!

Александр Сударкин

negotiations-sudarkin-for-blog

 

Что определяет термин «мотивация»?

Апрель 21, 2016

Существует много поведенческих факторов, демотивирующих сотрудников в любой организации. Если мы хотим понять, что демотивирует наших сотрудников, мы должны полностью понимать, какие человеческие потребности / характеристики составляют нашу «мотивационную деятельность» и какое поведение в организации влияет на идею, которую мы называем «мотивацией». В этой статье мы определим человеческие характеристики, которые определяет термин «мотивация», а также деловое поведение, которое положительно или отрицательно  влияет на эти характеристики.

 

Для людей существует два основных стимула. Это потребность в: 1) достижении успеха и 2) потребность в принадлежности чему-либо. Все люди хотят испытывать чувство ценности или полезности (1 – стимул успеха). Они руководствуются тем, какой вклад они могут внести или какого результата они могут добиться, будь то на работе или в игре. Конкретные обстоятельства, которые удовлетворяют эти стимулы, различны в разных людях, но стимулы существуют всегда. Некоторые личности хотят добиться признания других людей, к которым они испытывают уважение, другие хотят получить улыбку или слово одобрения за свои усилия. И все же есть люди, которые способны оценить и извлечь собственную пользу из целей, достигаемых своими силами.

 

Однако чувство удовлетворения, которое получают и те и другие, присутствует всегда.  Конечно самый распространенный фактор, которым мы пользуемся для удовлетворения потребности в «мотивации» — это деньги (бонусы, премии, отсутствие штрафов, повышения и т.д.). К сожалению, в нашем «переходном рынке» большинство руководителей думает, что это самое главное и должно удовлетворять потребности сотрудников в мотивации. Работодатели зачастую говорят или подразумевают: «Если хочешь мотивации, ты должен ее заслужить». Идея заключается в следующем: «заработай компании больше денег и получишь процент в виде повышения или бонуса за свои усилия». В краткосрочном плане это часто является минимально эффективным, однако в долгосрочном плане и для более продуктивных сотрудников эта идея быстро становится контрпродуктивной.

 

Потребность в принадлежности также является мощной движущей силой в нашей жизни. Каждый человек стремится быть частью чего-то большего и лучшего, чем он сам. В этом стремлении мы часто прибегаем к религии, спортивным клубам или командам, у нас есть хобби, университетские или школьные друзья и конечно у нас есть наши семьи и родственники. Компании, которые понимают и пользуются этим важным стимулом,  знают, что работа является той группой в нашей жизни, которая занимает больше времени, чем все остальные группы вместе взятые. Если работа дает чувство  ценности и принадлежности, тогда наша жизнь становится более полной и удовлетворяющей. Успешные компании на конкурентном рынке понимают, что сотрудники, которые регулярно добиваются успеха и чувствуют, как будто они принадлежат чему-то  стоящему (компании) принимают лучшие решения, выполняют работу лучше и добиваются лучших результатов, чем сотрудники в компаниях, где не удовлетворяются эти «мотивационные» потребности.

 

Если компания не обеспечивает сотрудников вариантами, какие типы поведения использовать для удовлетворения сопровождающих их стимулов и потребностей, сотрудники часто выбирают  деструктивный для компании, и не редко для них же самих, путь. Они стремятся чувствовать свою ценность и принадлежность. Если компании не удается создать позитивные мотивационные поведения в  регулярной ежедневной деятельности, тогда начинают преобладать привычки из прошлого рынка. Для того чтобы чувствовать свою ценность, наши сотрудники будут саботировать, красть, вступать в группы «нытиков» или прекратят заботиться о своих обязанностях, и будут делать как можно меньше. Большинство из этих альтернатив присущи украинскому рынку и являются симптомами компаний, которые еще не научились удовлетворять основные мотивационные потребности своих сотрудников.

 

К вышеупомянутому недостатку  удовлетворения  позитивной мотивации можно добавить то, что сегодня многие из наших руководителей используют привычное поведение из прошлого рынка, что на самом деле увеличивает вред и приводит к демотивации сотрудников. Эти демотивационные привычки проникают достаточно глубоко и чрезвычайно деструктивны. Злые взаимодействия, личные оскорбления, система штрафов, публичная критика, сложные задачи без должных полномочий и ресурсов, невыполнение соглашений и обещаний – это лишь некоторые демотивационного поведения, которые часто встречаются в наших компаниях.

 

Если мы хотим создать продуктивные компании, которые смогут сегодня конкурировать на открытом рынке, мы должны понимать принципы бизнеса высоко конкурентных компаний и убедиться в том, что мы используем мотивационное поведение, которое принимает во внимание человеческую потребность в успехе и принадлежности. Это основополагающие идеи, которые делают лучшие компании лучшими. Они понимают, что счастливые, успешные, увлеченные и ценимые сотрудники, обладающие чувством собственного достоинства, зарабатывают для компании большие деньги. Конечно, дело не только в этом. В лучших компаниях присутствует много важных навыков и дисциплин, которые являются составляющей их успеха, но позитивные мотивационное поведение —  основа, с которой они все начинаются.

Наши тренинги

Френк Пьюселик — президент компании Pucelik Consulting Group

Готово!

Апрель 18, 2016

Спасибо Вам за оставленную заявку. Сотрудник PCG свяжется с Вами в течении 2х часов. А пока…

 

Посмотрите расписание наших открытых событий здесь. Возможно, интересующая тема обучения будет проходить совсем скоро в открытом формате.

Присоединяйтесь к нам на Facebook и следите за интересными новостями и событиями каждый день.

 

 

На всякий случай, оставляем Вам контакты для связи:

Телефоны: +38 (050) 390 44 00; +38 (067) 484 38 39

Почта: office@frankpucelik.com

Страничка в Facebook

До связи!

Регистрация на тренинг

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

* Для того, чтобы наш менеджер мог с вами связаться

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов

Регистрация на тренинг

[contact-form-7 404 "Not Found"]

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов