Архив постов: Июнь 2016

Побеждай или убеждай?

Июнь 27, 2016

Наверное, каждому из вас доводилось участвовать в споре с очень подготовленным оппонентом. И аргументы подобраны, и усиление есть: и поддержки, и примеры, и эмоции соответствующие – кажется, что все пропало, если ты не примешь его позицию. Все подготовил, все сделал прямо по учебнику, и отрепетировал даже. А нет, не убедил, не хочется соглашаться.

Мне часто доводится обучать техникам аргументации, учить переговорщиков, руководителей, которым доводится спорить, дискутировать, обсуждать, и все рекомендации в этой статье – плод практических наблюдений, результат консультаций и сбора информации от очень многих моих учеников.

Я представлю вам ряд вопросов, ответы на которые нужно знать до того, как приступать к разговору. Они помогут вам более точно описать переговорное поле, и найти варианты решения, о которых часто не думаешь сходу.

Шаг 1.    Кто – твой оппонент? Как его можно описать, к какой группе людей он принадлежит?

Это – первый и самый простой вопрос. Ответив на него, мы сфокусируем свое внимание на принадлежности другого человека к какому-то сегменту людей. Например, если это пенсионер – у него, скорее всего, один круг интересов, если бизнесмен – другой.

Шаг 2.    Какие у оппонента цели в вашем разговоре?

Здесь вы настолько, насколько это возможно, стараетесь посмотреть на дискуссию глазами другого человека. Вы перечисляете его цели, и при этом постарайтесь уйти от негативных оценок. Например: «он хочет выбить из меня скидку потому, что он очень жадный» лучше перефразировать в «он хочет купить товар со скидкой, чтобы сэкономить свой бюджет».

Шаг 3.    Для чего ему достижение этих целей?

Тут очень важно постараться выявить интересы вашего оппонента. Как правило, сами по себе цели не важны – важны интересы, стоящие за ними. Если ваш собеседник настаивает на каком-то решении, подумайте – что стоит за ним? Для чего ему именно это решение? Какие интересы он может преследовать? Сама по себе экономия, либо дополнительные опции в продукте не важны – важны его последующие действия.

Шаг 4.    Какие у него «болевые точки»?

В переговорах есть момент, когда спор может перейти за грань, после которой достижение соглашения будет затруднено. У каждого из нас, за редким исключением, есть вопросы, по которым мы не готовы уступать. Это может быть связано с личными ценностями, а может – с объективными причинами. Например, в переговорах может быть уровень, при котором экономический смысл дальнейшей работы теряется – запрашиваемые условия уводят продавца в зону убытков. А может быть так, что одна из сторон не готова выпускать контроль процесса из своих рук. В моей практике был случай, когда компания-импортер готова была терять значительную сумму денег, лишь бы продолжать первыми получать документы от международного поставщика, и лишь потом передавать их на оформление своему брокеру. Тут вопрос не в финансах, а в убеждениях и ценностях человека. Учитывайте это.

Шаг 5.    Какие могут быть сценарии развития событий?

Сценарное планирование помогает быть готовым к любому варианту развития событий. Выпишите переменные, по которым пойдет обсуждение, и сделайте перечень их комбинаций. Например: такая-то цена с такими-то условиями оплаты – что я буду делать? Такая-то цена при такой-то комплектации – как я отреагирую? И так далее, пока все возможные варианты комбинаций не будут выписаны, а ваши реакции на такой сценарий развития событий не будут отрепетированы.

Подготовка и учет возможных вариантов развития событий – ключ к эффективному убеждению оппонента. Безусловно, вам также нужно будет подбирать аргументы для отстаивания своей точки зрения. Наверняка вы хорошо владеете цифрами, которые объясняют, почему стоит принять предложенное вами решение. Просто добавьте к этому еще и учет точки зрения другого человека, и тогда убедить вторую сторону станет гораздо легче – ведь вы рассмотрели ситуацию с обеих сторон, и учли и его интересы тоже!

Наши тренинги

Александр Сударкин — консультант компании PCG.

Пример наставничества в обучении.

Июнь 22, 2016

Вот основные тезисы по теме:

— Всегда ставить задачи так, чтобы подчиненный был обречен на успешное их выполнение. Каждая последующая задача должна быть приключением и игрой, вызовом и уроком. Шаг повышения сложности не должен превышать 10–15 %.

— Задача ставится так, что подчиненный поведенчески конкретно понимает, что, и главное, как ему важно выполнить. В балансе «страшно-интересно» последнего всегда больше. Четко определены критерии успеха/достижения цели. Есть промежуточные точки контроля.

— Во время отчета, при каждой встрече/коммуникации с подчиненным делать все возможное, чтобы поднять его уровень рабочей зрелости. Обратная связь, личная демонстрация, рекомендация книги даст возможность для роста компетенций. А конкретная похвала, улыбка, вопросы не по работе могут повысить мотивацию.

— Каждый подчиненный знает, что у него есть специальная индивидуальная встреча/время, когда руководитель ответит на его вопросы, поделится своим опытом, задаст нужный вопрос.

Так формируется петля развития: задача — выполнение — обратная связь — более сложная задача. Сама работа превращается в тренинг, игру; руководитель превращается в учителя, наставника, тренера.

Если лидер учит постепенно, шаг за шагом, давая возможность делать иногда ошибки (как он сам когда-то делал), извлекать из них уроки и двигаться дальше — такую компанию ничто не остановит. Она будет побеждать в конкурентной борьбе

Приведу пример:

Руководитель готовит своего заместителя представлять отчет отдела на встрече руководителей направлений. Ведение/развитие подчиненного может быть сделано при помощи данной или подобной постановки задач и обратной связи между ними:

  1. Смотри, как я готовлю информацию для отчета, и готовь свои вопросы. Я отвечу на них и расскажу то, что ты пока не заметишь (позитивная обратная связь).
  2. Тебе важно проверить отчет, который я подготовил (специально делаются одна-две ошибки) (позитивная обратная связь).
  3. Мы смотрим зал, где проводятся встречи. Я рассказываю тебе, кто принимает в ней участие, кто где сидит и как с каждым лучше взаимодействовать. Вопросы-ответы (позитивная обратная связь).
  4. Я делаю отчет на встрече руководителей. Ты смотришь, что я делаю, и готовишь свои вопросы. Я отвечу на них и расскажу то, что ты пока не заметишь (позитивная обратная связь).
  5. Я буду делать отчет. Пункт 4 презентуешь ты. Покажи у меня в кабинете, как ты будешь это делать (позитивная обратная связь).
  6. Я буду делать отчет на встрече руководителей. Пункт 4 презентуешь ты. Если будут вопросы, ты передаешь слово мне, садишься на место и улыбаешься. Я отвечаю на вопросы (позитивная обратная связь).
  7. Ты делаешь отчет на встрече руководителей. Я отвечаю на вопросы (позитивная обратная связь).
  8. Те делаешь отчет, ты отвечаешь на вопросы. Я сижу рядом. Если есть сложность, я тебе помогаю (позитивная обратная связь).
  9. Ты готовишь отчет, ты делаешь отчет, ты отвечаешь на вопросы сам (руководителя нет на встрече). Если будут вопросы, мы обсуждаем их после встречи руководителей отделов (позитивная обратная связь).
  10. Ты делаешь все сам. Если появляются вопросы — задаешь. Мы приступаем к следующей компетенции.

Что происходит дальше?

Есть ли выбор? Конечно! Для компаний, которые захотят удержать лидерство на рынке, выбор будет заключаться только в определении времени перехода на эту систему. При всей известности элементов пазла сам принцип достаточно новаторский для страны. Его нужно и важно проверить на себе самом.

Наши тренинги

Игорь Солодов — консультант компании PCG.

10 ошибок, которых бизнес не прощает.

Июнь 13, 2016

Люди делают ошибки. Их делают владельцы бизнеса и сотрудники, генеральные директора и руководители отделов, уборщицы и члены советов директоров. Есть ошибки, которые легко исправить, например, неправильно выбранная ценовая политика по не ключевым товарам. Месяц продаж прошел, статистику проанализировал, цены поменял. Всё, в общем просто. А есть ошибки, которые лучше не допускать – они могут стоить вам бизнеса. Я решил выбрать наиболее критически важные ошибки, о которых владелец бизнеса, стартапер или топ-менеджер просто обязан знать и помнить.

  1. Отсутствие видения

Если создатель бизнеса не знает, куда идет его компания – то ее исчезновение с рынка будет всего лишь вопросом времени. Ответьте себе на вопрос «зачем существует ваша компания» и постарайтесь избежать ответа «хочу заработать». Да, деньги важны, но они редко бывают сутью существования организации. Это может быть создание уникального продукта, необычно хороший сервис, решение какой-то проблемы для клиентов – создайте свой ответ, и донесите его своим сотрудникам!

  1. Непонимание потребностей целевой аудитории

Вы можете сделать хороший продукт, он будет вам нравиться и привлекать. Но главное – чтобы он нравился вашей целевой аудитории. Множество бизнесов закрывались, теряли деньги, уходили с рынков тогда, когда продукт не решал важные для целевой аудитории проблемы. Знайте ответ на два вопроса: какую именно проблему решает ваш продукт? Во что обходится не решение этой проблемы вашим клиентам сейчас?

  1. Плохая логистика

На некоторых рынках нашей страны сейчас сложилась необычная ситуация. С одной стороны – есть мода на всё отечественное. Это дешевле, качество приемлемое, плюс – поддержка своего производителя – в общем, продавай – не хочу. При этом производители настолько уверовали, что их товар пользуется спросом, что забывают про важную деталь – товар должно быть удобно покупать. А это значит: при постоянном уровне качества и обоснованной цене он должен быть на полках регулярно, а не тогда, когда знакомый владельца смог привезти партию в магазин, на базар, на склад. Профессиональная компания обеспечивает качество всей цепочки поставок – вплоть до послепродажного сервиса.

  1. Попытка всё сделать самому

На начальном этапе работы компании, конечно, ее создатель и основатели делают всё самостоятельно. Производят, продают, доставляют, носят отчеты в налоговую, закупают сырье и комплектующие. Через какое-то время, постепенно, но неуклонно в компании должны появляться профессиональные сотрудники. И да, они будут всегда менее мотивированы, чем владелец. Никогда наемный сотрудник не будет готов отказаться от сна и отдыха, и работать без оплаты ради успеха кого-то другого. Ведь это не его бизнес. Но помните: задача создателя бизнеса – определять стратегию и создать систему, а затем лишь помогать людям в ней работать. Ищите качественных сотрудников, воспитывайте их, и вдохновляйте на достижение результата.

  1. Нежелание платить конкурентные зарплаты

Если сотрудник вашей компании не получает зарплату, которая соответствует двум критериям: она конкурентна на рынке, т.е. в аналогичных компаниях платят за такую же работу примерно столько же, и – сотрудник считает ее справедливым вознаграждением за свой труд — ситуацию нужно менять. Если на рынке можно найти зарплату больше – от вас будут уходить люди. Если они считают свою зарплату несправедливой – они будут находить возможность «снимать сливки» в вашей компании. И найдут способ сделать это так, что вы не заметите. Создайте ситуацию, в которой хватать будет всем, и помогите своим сотрудникам заработать и себе, и вам.

  1. Отказ от бюджетирования

На этапе старта компания – большой кошелек для ее владельца. Точнее, наоборот: владелец – кошелек для компании, откуда она черпает резервы, финансы для запуска проектов развития, зарплаты ключевым сотрудникам, а иногда и налоги, которые всё равно нужно откуда-то платить. Но компания растет, а привычки у многих руководителей не меняются. И если какому-то из ключевых сотрудников для какого-то проекта нужны деньги – они выделяются в командном порядке, чем обычно приводят в бешенство управляющего директора. Ведь он-то пытается всё планировать! Или одна из привычек владельцев компании – забирать деньги из кассы в количестве, определяемом его текущими запросами. Чем раньше вы освоите и внедрите бюджетирование в компании – тем быстрее она станет устойчивой.

  1. Всепрощение

Есть руководители, которые просто любят людей. Они считают сотрудников своей семьей, дружат с ними за пределами работы, помогают во всем. И это здорово. До тех пор, пока работа выполняется так, как нужно. А если нет? Можете ли вы настоять, убедить, объяснить, потребовать выполнения работы в соответствии с вашими стандартами? Не давать спуску, если сотрудник допускает систематические ошибки? Научить доводить дела до конца? Это, кстати, для многих руководителей не так просто: быть и понимающими, и требовательными.

  1. Отказ от самообучения и от обучения сотрудников

Современные компании постоянно учатся. На каждом рабочем месте всегда есть что-то, что можно делать быстрее, лучше, с меньшим расходом ресурсов. Про лучшие компании мира можно сказать одно – там люди учатся быстрее конкурентов. Конечно, обучение само по себе не решит всех задач компании, но привычка всех сотрудников и владельцев к постоянному поиску новых прикладных и полезных для компании знаний должна закладываться на самом раннем этапе ее создания и развития.

  1. Неумение мотивировать подчиненных

Про зарплаты мы говорили выше. Но достойная оплата труда еще не гарантирует высокой мотивации сотрудников. Что добавить? Простое человеческое спасибо. Благодарность, улыбка, кивок головой, поднятый большой палец. Там, где руководители помнят, что сотрудники стараются работать, и благодарят их за это, люди работают интенсивнее, чем в компаниях, где владелец вечно недоволен чем-то. Улыбайтесь, господа, улыбайтесь!

  1. Недисциплинированность и неумение доделывать задачи

Мотивация – штука очень переменчивая. Сегодня она есть – завтра пропала. А вот дисциплина помогает доделывать дела даже тогда, когда очень не хочется. Привычка доделывать дела, привычка быть вовремя, навык выполнять задачу качественно даже тогда, когда никто не смотрит – это отличие компании, которая идет вперед, на первое место на своем рынке.

Проверьте, нет ли в вашем бизнесе таких ошибок? И если они есть – исправляйте срочно, пока они не погубили вашу организацию. А если будут вопросы – пишите, и я вместе с коллегами-консультантами из Pucelik Consulting Group поможем вам во внедрении навыков эффективного бизнеса в вашей компании.

Наши тренинги

Александр Сударкин — консультант компании PCG.

Регистрация на тренинг

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

* Для того, чтобы наш менеджер мог с вами связаться

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов

Регистрация на тренинг

[contact-form-7 404 "Not Found"]

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов