Архив постов: Август 2016

Шпаргалка «Антикризис»

Август 29, 2016

Современная экономика нестабильна. Хоть, читая новости, и видишь колебания долей процента ВВП вверх, но статистика статистикой, а сотрудники сталкиваются со сложностями в продажах, цены на основные продукты и топливо растут. В общем – кризис имеет место быть. Стоит отметить, что то, что иностранные специалисты называют кризисом – для нас, в общем-то, стало привычным способом существования. Структура рынка меняется сильно и резко, ставки по кредиту высоки, а, значит, и прибыль приходится получать любыми способами, чтобы только остаться на плаву. И даже в это время и в таких условиях наши компании продолжают расти, развиваться, выходить на международный уровень. Как это получается, что они делают? Ведь потребители в последнее время стали гораздо требовательнее, и долгосрочная лояльность клиентов дается крайне непросто.

Безусловно, значительное влияние такая ситуация оказывает и на сотрудников. Когда план продаж оказывается под угрозой, выполнить задания руководителя становится все более непросто, а новости приносят постоянную нервозность – компанию может сильно лихорадить. Как бы мы не хотели сказать, что личные дела нужно оставлять дома, а на работе заниматься работой, но мало кто умеет настолько четко переключаться между контекстами своей жизни. Все это вызывает стресс, демотивацию сотрудников и падение качества их работы. И роль руководителя в этот момент оказывается наиболее значимой, поскольку именно на вас в кризис обращены глаза сотрудников, именно от вас ждут если не решения сложившейся ситуации, то указаний, что в этой ситуации делать.

Прежде всего, задача руководителя, лидера – вселять уверенность в своих сотрудников. Но это не повторение мантры «все будет хорошо», а активная работа, деятельность, публичность внутри компании. На лидера смотрят, к его словам прислушиваются – это естественная реакция человека. И да, по своей должности вы можете владеть информацией разного характера, но выбирайте для информирования сотрудников наиболее позитивные новости. Зачастую просто уверенность в том, что движение идет в правильном направлении, и что шеф знает, что делает, дает возможность сотрудникам работать с полной отдачей, и эти усилия могут быть решающими в борьбе за выживание.

Коммуникация лидера в период кризиса должна быть постоянной, ритмичной и непрерывной. Нет ничего хуже, чем исчезнуть из поля зрения сотрудников. «Может, шеф знает что-то совсем плохое, и готовит запасной аэродром?» — вот как будут звучать мысли сотрудников, когда они не видят и не слышат руководителя. Продумайте схему своей коммуникации с коллективом. Это могут быть собрания, информационные письма сотрудникам, выступления через электронные каналы, публикации в соцсетях или внутреннем портале компании. Главное – постоянный поток информации от вас к вашим подчиненным.

Дальше у руководителя возникает парадоксальная ситуация: искать ли в период кризиса новые возможности, или срезать все затраты и приготовиться выживать как можно дольше? Мой ответ: и то, и другое. Безусловно, компания должна обеспечить себе кэш-фло. А значит, усилия по продажам, по регулярным оплатам от клиентов, и по работе с дебиторской задолженностью, если такая накапливается (а в кризис это происходит практически всегда) должны компанией прилагаться непременно. Лишние расходы также урезаются. Но это еще не все.

Любая компания в спокойное время делает ряд проектов развития. Что-то дорабатывается, что-то создается, готовятся новые IT-системы, разрабатываются новые продукты. И когда на это есть резерв денег – все отлично. А когда кризис и денег нет – что делать? Да, правильного ответа нет, но лучшие компании продолжают искать новые возможности. Пускай качество прототипов будет не самым высоким, а клиенты будут лишь отчасти заинтересованы вашей идеей – двигайтесь, продолжайте. Останавливаться нельзя, кризис – время возможностей для тех, у кого хватит духу найти свой новый прорывной продукт.

И да, безусловно – во время снижения количества работы для сотрудников – начинайте их учить. Обучение идет наиболее эффективно во время кризиса, поскольку сотрудники не завалены работой. Главное – давать им личный пример, самому быть в первых рядах на тренинге, участвовать в стратегических сессиях и во встречах с мозговым штурмом. Некоторые топы рассылают своим сотрудникам перечень книг для прочтения, и делают встречи, на которых обсуждают способы применения полученной информации в компании. Некоторые – привозят идеи из командировок и с конференций, и организуют презентацию новых находок, чтобы запустить их у себя в компании. Подумайте, какой метод подходит вам лучше всего, и помните: движение в кризис – это ваш способ не просто выжить, но и стать сильнее и лучше!

Наши тренинги

Александр Сударкин — Консультант компании PCG.

7 вредных советов, как убить внутреннюю мотивацию персонала

Август 22, 2016

Какими бы изощренными, правильными, успешно апробированными и опробованными, инновационными и красивыми не были мотивационные схемы вашей компании, сотрудники с потухшей внутренней мотивацией почти всегда будут трудиться спустя рукава, попадая в те среднестатистические 10%, которые работают плохо при любой системе управления. Однако на практике, все еще, довольно часто встречаются руководители, которые сознательно или неосознанно своими управленческими решениями успешно разрушают внутреннюю мотивацию своих сотрудников.

Вашему вниманию предлагается 7 «эффективных советов» для демотивации персонала. Возможно, некоторыми из них вы (или же в ваш адрес) уже пользовались, возможно, какие-то покажутся вам новыми. Одно можно сказать точно: все семь советов точно работают, если вашей целью является получить немотивированного сотрудника. А если использовать их в комплексе, то вы достигнете полноценной демотивации своих людей с высокой скоростью.

Способ № 1. Не посвящать в миссию и стратегические цели компании или подразделения

Это эффективный способ разрушить у сотрудника чувство причастности к компании. Работать с энтузиазмом довольно сложно, когда ты не знаешь ответа на вопрос: «Для чего?». А потребность в самореализации, как правило, не позволяет человеку довольствоваться ответом типа: «Чтобы в конце месяца получить зарплату в виде Х грн.». Чаще всего работник, не осознающий себя участником большого общего дела и глобальной цели, довольно быстро займется самобичеванием на тему «я здесь никому не нужен», и перестанет стремиться к достижениям и результатам в рамках компании, находя применение своим творческим способностям и навыкам во внешней среде.

Способ № 2. Поручите сотруднику чуждый ему функционал

Поручите человеку, десять лет занимавшемуся продажами недвижимости, автоматизировать бухгалтерский учет и посмотрите, как это повлияет на его удовлетворенность работой. Нет, конечно, с некоторыми особенно одаренными специалистами этот способ не окажется действенным, и они через какое-то время все-таки освоят в той или иной степени порученный функционал. Но, в большинстве случаев, этот способ демотивации работает. Работодатели довольно часто действуют, руководствуясь принципом «талантливый человек талантлив во всем». Так и возникают в организациях «эффективные» менеджеры, которые с проекта по автоматизации управленческого учета перебрасываются на создание подразделения по ремонту автомобильного парка компании, а потом на внедрение системы KPI в производящих подразделениях. Та часть менеджеров, которая не получит серьезных проблем с внутренней мотивацией, скорее всего, будет негативно влиять на мотивацию окружающих. И вообще, надо забыть про такое понятие как нефункциональный сотрудник (тот, чей функционал чужд для конкретной организации) и чем его появление грозит.

Способ № 3. Игнорируйте идеи и достижения подчиненных

В отечественной практике не принято хвалить работника за хорошо сделанную работу. К большому сожалению, для многих руководителей принцип «отсутствие наказания – лучший способ поощрения» – как правило, основной. Однако, давайте вдумаемся, работник допускает ошибку и получает гнев и наказание руководителя, а работая безошибочно и хорошо, не получает никакой обратной реакции. Типичная для украинского менеджмента ситуация, в результате: вместо внутренней мотивации на результат, начинает зарождаться мотивация на «не ошибаться». Вместо планирования работы на достижения, сотрудник начинает зацикливаться, чтобы не повторить ошибок, которые допускались в прошлом, и зачастую начинает ошибаться еще больше. Ведь как часто думая о провале мы получаем успех? Аналогично и с идеями. Фонтанируя идеями (иногда, возможно, бессмысленными или неисполнимыми), но, не находя отклика со стороны руководителя, рано или поздно сотрудник осознает, что его мысли никому в организации неинтересны, и начинает оставлять их мертвым грузом в своей голове. В крайних случаях человек начинает заниматься самобичеванием на тему собственной ненужности. Не давать никакой обратной связи по предложенным идеям – хороший способ со временем получить идеально безынициативного работника.

Способ № 4. Собирайте коллективы, не учитывая ценностей людей и их совпадения с ценностями руководителя

Мыслить категориями ценностей компании, менеджмента, сотрудников не принято во многих организациях. При подборе персонала часто ориентируются исключительно на профессиональные качества будущего кандидата. Однако каким бы профессионалом не был сотрудник, если он не разделяет ценности компании или того коллектива, в котором работает, рано или поздно его начнут отторгать. Постепенно у такого профессионала сложится ощущение невостребованности, внутреннего застоя, выгорания. Это еще один вариант внутренней демотивации. Хотите сделать жизнь рабочего коллектива и отдельного человека адом – подбирайте себе персонал, не задумываясь об общих ценностях.

Способ № 5. Нарушайте ожидания и внутренние договоренности

Что может демотивировать сильнее, чем обманутые ожидания? Часто случаются ситуации, чтобы заинтересовать подходящего кандидата, менеджер начинает на ходу обещать ему варианты задач или условий, которых не предполагалось для данной должности. В результате, после выхода на работу, сотрудник осознает, что обещанная ему на переговорах должность директора сети магазинов, предполагавшая непосредственное взаимодействие с западными поставщиками, командировками заграницу, по факту является простой задачей по рутинному ежедневному управлению небольшим коллективом продавцов. Или, сотрудник узнает, что обещанный свободный график работы является лишь возможностью иногда опоздать на работу на 5 минут, а выданный карт-бланш на привлечение ресурсов других подразделений на деле оказывается лишь возможностью иногда пожаловаться руководителю на дефицит ресурсов (с неясной перспективой его ответа). Казалось бы, почему менеджер выдает несбыточные обещания? Потому что принцип «мне нужен этот парень, он – крутой», часто затмевает потребность подумать над вопросом «зачем мне именно этот профессионал?». Хотите разрушить внутреннюю мотивацию сотрудника – смело давайте ему всевозможные несбыточные обещания по работе.

Способ № 6. Платите высокую заработную плату без привязки к результату

Постоянное повышение заработной платы сотрудникам, которые считаются ключевыми – один из способов, которыми руководители стараются удерживать их в компании. Несмотря на положительные внешние эффекты такой мотивации (если бюджет позволяет), при определенном подходе это может стать фактором внутренней демотивации для сотрудника. Не привязанное к результативности вознаграждение рано или поздно губительно сказывается на работе. Даже самые профессиональные и ориентированные на самореализацию сотрудники, не ощущая никакой связи вознаграждения и результатов компании, перестают ощущать свою причастность к достижению стратегических целей. Несмотря на всю очевидность этого демотивирующего фактора, многие руководители по-прежнему продолжают злоупотреблять увеличением фиксированной части заработной платы сотрудника для его удержания в компании или премированием без привязки к результатам.

Совет № 7. Всеми силами удерживайте сотрудника, который потерял интерес к работе

Этот метод демотивации один из самых популярных в отечественной управленческой практике. Боязнь потерять ключевых и наиболее ценных специалистов часто приводит к тому, что менеджмент всячески удерживает человека, потерявшего интерес к работе. Сотруднику повышают зарплату, предлагают новые задачи (которые часто выдумываются исключительно под него), меняют мотивационную схему в сторону более лояльной для специалиста, предлагают различные нематериальные стимулы (образование, новый статус и пр.). По сути, таким образом, компания создает вокруг человека «золотую клетку», когда с одной стороны он понимает, что его многое не устраивает и ему неплохо бы выйти за рамки этой клетки, но с другой стороны боится менять такую удобную и приятную клетку на что-то неизведанное и рискованное. Новые меры дают краткосрочный эффект, через некоторое время внутренняя мотивация снова начинает давить на человека и требовать изменений. В какой-то момент сотрудник полностью теряет желание и способность что-то менять, и постепенно превращается в «трухлявый пень», отсиживающийся в созданной компанией золотой клетке.

Конечно же, это не единственные способы демотивации сотрудников. Более того, все они кажутся банальными и очевидными. Видимо поэтому многие руководители так часто используют их в своей управленческой практике. Ведь удобнее всего делать то, что дается легко и для чего не нужны титанические усилия.

Наши тренинги

Анна Позднякова — Консультант компании PCG.

Миссия компании как удержание лучших

Август 15, 2016

Однажды ваш подчиненный «выстрелит» в вас.

Он подойдет и скажет: «На рынке я стою N тысяч в месяц, в компании S мне уже предложили карьерный и профессиональный план развития по проектам. А что можешь предложить ты, дорогой работодатель? Мне ценно, что я вырос у тебя, поэтому я готов не просто уйти сейчас, а вместе обсудить мое развитие. Ты готов?».

Если у вас есть возможность поднять зарплату, и четко видите перспективы развития проектов и карьеры данного сотрудника, можете пропустить эту заметку. Если же по каким-то причинам повысить зарплату не можете, а будущее туманно, она может быть полезна.

Конечно, выходов из этой ситуации несколько, при этом я хочу описать тот, который выбрал один из моих клиентов. Он посчитал, что лучшие сотрудники работают не только ради денег, а и ради идеи. Руководитель решил частично решить этот вопрос через проработку миссии, предоставлении нового смысла своей команде.

Хорошая идея, только, как ее реализовать? Придумать все самому? Где тогда уверенность, что это будет принято всеми в работу, а не просто будет красиво висеть большими золотыми буквами на стене? Обсуждать с другими? С кем, как?

Предлагаю вам несколько вариантов, которые мы обсуждали с ним. Несколько вопросов, обсуждая которые, вы можете выйти на что-то интересное, открыть что-то новое в том, что вы уже и так делаете.

Упражнение 1. Потеря.

Вопрос, который обсуждается «Что потеряла бы страна/клиенты, если бы нашей компании не было?»

Упражнение 2. На самом деле.

Следующий вопрос хорошо обсуждать в командах до 15 человек. Начинает говорить тот, кто работает в команде меньше всего. Заканчивают «старички» и последнее слово за директором/владельцем. А вот и вопрос: «Что мы на самом деле делаем, когда делаем то, что мы делаем?»

Упражнение 3. Не все равно.

И еще один вопрос, который может быть полезным «Что мне не безразлично в том, что и как я/мы делаем?».

Безусловно, ответы не дадут четкую систему ценностей, корпоративных правил, корректировку убеждений, прописанную идентичность и миссию компании. При этом данные обсуждения могут повысить осознанность, понизить конфликтность, пробудить ответственность и лучшее выполнение работы.

Наверняка, у вас есть ключевые сотрудники. Вы уверены, что они довольны тем, что и как они делают, как перспективы открываются перед ними? Люди стремятся к лучшему, они чемпионы в обучении. Это колоссальная энергия, которая может работать на вашу компанию или на компанию-конкурента.

Составьте список всех ключевых сотрудников. Выберите из них ТОП-7, потом ТОП-3, потом самого ключевого. Назначьте с ним встречу за кофе, расскажите свои мысли о его/ее развитии в компании, выскажите переживания, узнайте, что думает сам человек.

Когда сотрудник подходит с вопросом «а что предложишь ты?» может быть слишком поздно. Довольные клиенты начинаются с довольных сотрудников. Довольные сотрудники появляются тогда, когда они делают важную работу, наполненную смыслом.

А смысл знаете вы вместе.

Наши тренинги

Игорь Солодов — Консультант компании PCG.

Регистрация на тренинг

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

* Для того, чтобы наш менеджер мог с вами связаться

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов

Регистрация на тренинг

[contact-form-7 404 "Not Found"]

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов