Архив постов: Сентябрь 2016

Эффективный руководитель

Сентябрь 26, 2016

Хороший руководитель – это не сверхчеловек. Но он должен обладать разными качествами и умениями, чтобы под его неустанным вниманием предприятие развивалось, а его внешний и внутренний имиджи были только положительными. О том, каким должен быть руководитель, мы побеседовали с Анной Поздняковой.

Каждый ли хороший специалист способен быть руководителем отдела? И как понять, например, директору предприятия, стоит ли назначать этого специалиста руководителем отдела?

Как известно, хорошо знать какой-либо предмет – еще не означает быть хорошим учителем. Преподаватель математики, прекрасно знающий ее, далеко не всегда способен качественно передать свои знания ученикам. Так и специалист не всегда является успешным руководителем отдела. Директор сталкивается с дилеммой: назначить кого-то из уже действующих сотрудников специалистов или пригласить внешнего кандидата. У внешнего специалиста с опытом руководящей работы есть знания и опыт, иногда может быть возможность получить быстрый результат, но нет лояльности к вашей компании. Понадобятся время, работа и прилагаемые усилия его непосредственного начальника для того, чтобы он стал истинным активом предприятия. У выращенного в своей среде кандидата на повышение по службе имеются проверенная временем преданность и приверженность компании, но нет опыта руководящей работы. Тем не менее, у каждого человека есть все необходимые ресурсы для дальнейшего развития. Принятие решения о назначении на руководящую должность требует тщательного подхода, учитывающего многие факторы. Директор должен знать ответы на многие вопросы. Обладает ли кандидат на руководящую должность необходимыми техническими знаниями? Готов ли этот человек к дальнейшему развитию и расширению спектра своих знаний? Обладает ли он гибкостью мышления? Интересно ли ему работать с людьми или же он предпочитает работу с документами? Привык ли полагаться только на свои силы? Что он думает о делегировании? Развит ли у него побудительный мотив, необходимый для тех, кто занимает руководящие должности? Замотивирован ли он на повышение, в конце концов? Хочет ли он этого? Руководители часто заблуждаются, думая, что все хотят повышения по должности: как же можно этого не желать, в чем же тогда смысл личного роста? Однако не все заинтересованы в таком развитии своей карьеры.

Влияет ли отношение руководителя предприятия к персоналу на имидж этого предприятия?

У каждого человека есть потребности, которые он любыми способами и средствами будет удовлетворять. Одна из таких потребностей – социальная. Негативное отношение руководителя к персоналу влечет за собой низкие результаты их работы и распространение негативных слухов о компании самими сотрудниками. Если у руководителя существует принцип «хвалить не за что», то у персонала нет оснований для ощущения гордости за свои успехи и успехи предприятия. Из этого следует, что социальная потребность будет удовлетворена иначе: сотрудники будут всегда и везде обсуждать весь негатив, содержащийся в структуре, при этом сильно утрируя подробности. Позитивное отношение руководителя к персоналу и сбалансированные методы управления обеспечивают высокие результаты работы компании, принося ей еще один немаловажный бонус — распространение сотрудниками положительной информации о компании. Вы же знаете, какая реклама является самой эффективной – «из уст в уста», верно? Поэтому руководителю стоит задуматься, какой же свой собственный имидж и имидж своего предприятия он хочет создать?

Должен ли руководитель всегда принимать только популярные у персонала решения? И как ему избежать последствий принятия неприятных для персонала решений?

Нет. Для того он и является руководителем, чтобы принимать решения и нести за них ответственность. А популярны они у персонала или нет… Принимаемое руководителем решение, если оно качественное, определяется самой рабочей ситуацией и действиями персонала. Избежать негативных результатов после принятия неприятных для персонала решений поможет последовательность, гибкость, объективность и четкость действий руководителя.

Читая многие книги, посвященные вопросам управления, можно подумать, что лидер – это не человек, а набор стандартных свойств. Человек – индивидуальность, поэтому чаще всего тяготит к одному-двум методам управления. Как совместить личные свойства характера (жесткость или мягкость, подозрительность или доверчивость и т. д.) человека с различными методами управления?

По моему убеждению, лидер – это не просто человек, а Человек, с большой буквы! Вы правы, действительно, человек склонен выбирать один-два метода управления. Но более высокая эффективность управления достигается при использовании всех четырех стилей управления. Поэтому лидер, способный проявлять наблюдательность и гибкость – два достаточно важных качества управленца – сможет успешно сочетать и мягкость, и жесткость в процессе своего управления.

Должен ли руководитель стремиться к тому, чтобы все его подчиненные выполняли рабочие задачи самостоятельно и креативно? Либо в организации всегда должны присутствовать работники разного уровня зрелости?

Считаю, что должны присутствовать. Это цель руководителя. Но бывают периоды и условия, при которых руководитель может позволить себе такую роскошь, как выполнение многими сотрудниками рабочих задач самостоятельно, без его активного участия. На определенном этапе развития сотрудника руководитель просто не имеет морального права отпускать ситуацию на самотек, а сотрудника – «в свободное плавание». Потенциальные риски слишком велики. Кроме того, все сотрудники не могут выполнять все свои задачи самостоятельно. Иначе не было бы естественного процесса развития и сотрудников, и компании. Что касается креатива, то он не всегда уместен. Есть задачи, которые должны быть выполнены в четком соответствии с установленными в компании стандартами и процедурами. Однако проявление инициативы со стороны сотрудников должно руководством поддерживаться. Это тоже залог успеха. Только нужно знать, когда и как использовать информацию по предложениям, получаемым от персонала. Во всех организациях всегда есть работники разного уровня зрелости. Более того, разные уровни зрелости представлены у каждого сотрудника в отдельности. Обусловлено это тем, что понятие «уровень рабочей зрелости» имеет отношение не к отдельной личности, а к каждой отдельной задаче, которую выполняет сотрудник. Работа состоит не из одной задачи, а из множества задач, и уровни эффективности их выполнения у каждого сотрудника разные. У одного и того же сотрудника в разные моменты времени уровень рабочей зрелости по задаче может изменяться.

Если директор предприятия отвечает за прибыльность предприятия и ответит за возможные убытки, значит ли это, что у него в руках абсолютная власть (как абсолютная монархия)? И как совместить ответственность с демократией?

Нет, я так не считаю. Компанию создают люди, а не один человек. Конечно, степень ответственности, в зависимости от занимаемой должности, различна. Но директор зависим от действий всех сотрудников, составляющих иерархическую структуру его предприятия. Как я уже отмечала ранее, есть время для демократии, и есть время для обеспечения четкого выполнения указаний. В любом случае, директор всегда остается ответственным за все происходящее в его компании, кто бы из сотрудников ни являлся исполнителем конкретного действия.

Понятно, что руководитель хочет знать обстановку на предприятии. Как совместить осведомленность руководства с возможным душком имиджа руководства, как поощрителя доносительства на предприятии?

Кто владеет информацией, тот владеет миром. Так? Только та компания, которая имеет своевременную, качественную, проверенную информацию и умеет грамотно ею распоряжаться, выигрывает в конкурентной борьбе. Это касается и внутренней информации компании, конечно же. Существуют правила подачи подобной информации сотрудниками и правила реагирования на такую информацию руководителями. Если такие правила установлены в компании, то действие, которое можно было бы ранее воспринять как доносительство, перевоплощается в эффективный инструмент своевременного исправления критических ситуаций и решения важных для компании вопросов.

Наши тренинги

Анна Позднякова — Консультант компании PCG.

 

Развивайся или проиграешь!

Сентябрь 19, 2016

Современный корпоративный мир меняется. Думаю, этот постулат уже давно не нужно никому доказывать. Стартапы, корпорации, капитализация которых растет в десятки раз после выхода мобильного приложения, «единороги», банкротства незыблемых бизнес-монстров, создание нового вида транспорта – все это создает очень гибкую, переменчивую среду для функционирования компании. И в этой среде нам необходимо выживать, развиваться, зарабатывать и думать о перспективах. А, значит, и управлять изменениями в своей компании.

Когда мы как бизнес-консультанты по организационному менеджменту заходим в компанию, то знаем, что потенциал для изменений существует. Иначе бы нас просто не звали, а компания бы развивалась своими силами, или – стояла на месте до момента банкротства. И перед тем, как начинать какие-либо программы изменений, нам необходимо проверить наличие пяти факторов, которые показывают, готова ли вся компания меняться. Ведь часто, и это не секрет для консультантов, срабатывает сценарий  «поменяйте мою компанию, а меня не трогайте – я и так себе нравлюсь». Несложно догадаться, что при таком развитии событий шансы на изменение невелики, поскольку без примера руководителя сотрудники не будут ничего делать. Люди делают не то, что руководитель им говорит делать, а то, что он сам делает. Повторяют, копируют, идут за примером.

Что это за пять факторов? Вот они.

1) Назревшая необходимость меняться, которую понимают хотя бы 30% сотрудников компании. Крайне редко удается менять организацию насильно, особенно, если самим сотрудникам это не нужно. Это потребует колоссальных затрат энергии, сил, мотивации руководителя, ресурсов и неуклонного следования программе изменений. Для примера можно посмотреть, как идет реорганизация в наших госорганах, с каким сопротивлением сталкиваются лидеры изменений там. В коммерческой компании это зачастую еще более сложно.

2) Топ-руководитель (один или несколько) сам является примером для подражания во внедрении изменений.Если топ не будет вести за собой — не будет ничего. Никакая работа консультантов не принесет результата, если не будет примера для подражания со стороны высшего руководителя. Очень непросто описать в деталях все целевое поведение для сотрудников, и гораздо проще сказать – смотри на шефа, и делай, как он.

3) Сотрудники компании замотивированы работать более эффективно. Если сотрудники «собирают больше», то они «получают больше». Если за более эффективную работу им не будет ничего — ничего и не будет. Это очень простые правила, но понимание этих правил крайне редко можно встретить на начальных этапах проекта изменений. И я понимаю, что руководитель или владелец, после долгих лет недозарабатывания ждет, что вот, наконец-то он «получит по заслугам» — в смысле, столько, сколько он считает, что заслужил за работу. Но делиться дополнительным доходом нужно с самого начала, и бонусные схемы должны разрабатываться едва ли не в первую очередь, создавая дополнительную позитивную мотивацию для изменений.

4) Сотрудники компании будут наказаны за неиспользование новых знаний в практике своей работы. В ходе изменений сотрудники будут получать новые знания, навыки, будут должны менять свое поведение на рабочем месте. И кто-то не захочет этого делать, можете быть уверены. Так вот – чтобы проект изменений был успешным, никто не должен иметь права просто игнорировать новые правила и требования, новые знания и процессы. И руководители должны об этом постоянно спрашивать. И не просто спрашивать – если новые требования игнорируются под предлогом «а мы посидим, посмотрим», или «а мы так всегда делали, и будем делать – а эта ваша блажь пройдет», руководитель должен немедленно обращать на это внимание, запуская инструмент «Правило трех встреч», о котором я писал в одной из статей. Если этого не сделать – провал изменений обеспечен.

5) Сотрудники должны быть вознаграждены за использование новых знаний в практике своей работы. В изменениях важна роль лидера, а также – примеров для подражания. Не всегда новые знания, действия и процессы должны вознаграждаться деньгами, ведь они могут не приносить прямых доходов компании. Но успешное внедрение изменений обязательно должно привлекать положительное внимание и сотрудник, демонстрирующий новое поведение, должен получить похвалу от своего руководителя.

Наличие этих простых предпосылок значительно повышает успех проектов изменений, будь то внедрение SCRUM-методик, корректировка бизнес-процессов или обучение правилам проведения эффективных совещаний.

Наши тренинги

Александр Сударкин — Консультант компании PCG.

Стоп-кран компании

Сентябрь 12, 2016

Руководители обычно имеют два любимых стиля управления: «когда все хорошо» и «когда все плохо». Они, наверное, сказали «демократический» и «авторитарные» стили.

Из одного в другой переключаются обычно «рубильником», то есть резко. То, что происходит потом очень похоже на экстренное торможение поезда. Представьте себе. Есть деньги набрать лучших людей. Чтобы переманить их предлагаем лучшие зарплаты на рынке, даем свободу действий. Компания хорошо зарабатывает: все хорошо. И вот ситуация постепенно (от года до трех лет) меняется. Клиент сам уже не идет– его важно искать. Если раньше на проекты было вагон времени, то теперь есть жесткие сроки.

Сотрудники, на которых можно было раньше закрыть глаза, сейчас просто бесят – ну просто уже совсем сели на голову. Они привыкли к свободе и к «закручиванию гаек» относятся резко негативно и с критикой. Мягкий, прозападный руководитель пробует по-хорошему решить «ряд вопросов», результаты его не удовлетворяют. И он решает что-то менять по-настоящему.

Авторитарный стиль появляется обычно тогда, когда нет мочи терпеть и улыбаться.

Внутри чувствуется обида и обвинение команды. Хочется всех послать, разрубить «гордиевы узлы», надеть «ежовые рукавицы». Возможные последствия? Я думаю, что потенциально возможны следующие: уход в глухую/агрессивную защиту части команды, более активное проявление неформального лидера, возможный раскол команды на 2-3 группы, а компании на части. Можно продолжать…

++++++++++++++++

Что можно делать, чтобы обеспечить профилактику и не доводить до подобной ситуации?

Это только то, что пришло в голову в первую очередь, наверняка, можно продолжать:

1 Хорошее отношение руководителя важно заслужить, ровно, как свободы действий и повышение зарплаты.

2 Повысить «порог нетерпимости»: сразу решать «красные флажки» (ситуации, которые бесят) — как минимум во время второго повторения. Если что-то подобное произошло впервые – это хорошая возможность стать лучше, дать обратную связь команде, изменить свой стиль управления по данной задаче/человеку.

3 Брать на работу за отношение к теме/делу и развивать навыки

++++++++++++++++

Что делать, если уже случилась подобная ситуация?

1 Крайне важно. Это не она случилась, и это не команда до этого довела. Это вы позволили этому случится. Звучит неприятно, зато вот хорошая новость. Если вы сможете оставить ответственность за собой, тогда вы и сможете что-то с этим сделать.

2 Видеть и коммуницировать вторую сторону. В этой ситуации нет вины только одной стороны, есть ответственность сторон. Чем не довольна команда? Что в том, что они хотят хорошо для компании? Говорите об их интересах и своих интересах. Говорите о том, что хорошо, что важно менять. Говорите один на один, говорите с лидерами мнений, говорите со всеми на общем собрании.

3 Постепенно повышать автократию. Только по отдельным задачам у отдельных коллег. У тех, у кого хорошо идут дела, изменения запрещены. Команде важно чувствовать безопасность и контролируемость ситуации, иначе вся работа может быть при/остановлена для выяснения отношений.

По возможности работайте с причинами, а не со следствиями.

Начинайте сегодня, завтра будет дороже. Удачи!

Наши тренинги

Игорь Солодов — Консультант компании PCG.

Регистрация на тренинг

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

* Для того, чтобы наш менеджер мог с вами связаться

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов

Регистрация на тренинг

[contact-form-7 404 "Not Found"]

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов