Архив постов: Октябрь 2016

Кланы в бизнесе: плюсы и минусы

Октябрь 10, 2016

Можно ли создать настоящие семейные отношения внутри своей собственной компании? Чтобы сотрудники к руководителю относились, как дети к родителю, проявляли почтительность, слушались и были преданы? Чтобы шеф был «отцом» или «матерью» для своих работников, имея возможность обучать, развивать, поддерживать, хвалить или ругать так, как принято в семье?

Клановая (или семейная) организация компании зачастую ничего общего не имеет с родственными связями между сотрудниками. Это, скорее, описание динамики отношений внутри организации, которая по своим отношениям напоминает семью. Противоположной системой в данном случае является т.н. рыночная система, где динамика отношений основана на результатах, показателях, измеримых величинах, динамике достижения целей.

У каждой системы есть плюсы и минусы, и зачастую развитие организации происходит последовательно, исторически, без осознания ограничений, присущих каждому типу отношений.

В этой статье мы предлагаем вам сделать для себя выбор, по какому вектору развития вы хотите вести свою организацию.

Плюсы клановой организации – в ее стабильности в нестабильные времена. Завязанные на личной преданности, отношения внутри организации просты, понятны и логичны. Будешь лоялен «папе» — будет тебе рост по карьерной лестнице, повышение доходов и всяческие «плюшки». Будешь в оппозиции – добро пожаловать в опалу, проекты тебе поручать не будут, зарплата будет ровно такая, чтобы ты не ушел. К клановой системе тяготеют авторитарные руководители, которые любят власть, любят ее чувствовать и ею распоряжаться. И да, эта система иногда бывает незаменимой в ситуациях, когда нужно быстро принимать непростые решения, а времени на изменение правил нет. Традиционно пилоты, капитаны, военные на уровне небольшого подразделения тяготеют именно к этой системе – она позволяет действовать по ситуации, а не по правилам.

Минусы в этой системе также присутствуют. Далеко не все люди легко подчиняются приказам, следуя непонятной им логике. Более того, исполнители зачастую не умеют творить. А в ситуации, когда от новых идей зависит выживание компании, такую креативность стимулировать крайне важно. И еще одно: клановая система накладывает очень жесткие требования на личность руководителя. Он постоянно на виду, он должен быть постоянно в форме, расслабиться или заболеть ему не позволительно – это может обрушить всю систему, оставшуюся без «головы».

Сложность возникает тогда, когда «родитель» клана устал вести сотрудников за собой, или, возможно, не знает или не может предложить путь развития. Как правило, к этому времени многие руководители готовят себе преемников, которым и передают всю полноту власти и ответственности. Преемник должен к этому времени быть достаточно авторитетным, готовым взять роль «старшего», задать вектор развития и подавить сопротивление других претендентов на «трон».

В семейной системе, как правило, не увольняют за некомпетентность. И, если система достаточно устойчива, задействуют механизмы заместителей и помощников, которые позволяют недостаточно компетентному, но достаточно лояльному сотруднику справляться со своими обязанностями без ущерба для всей системы. В связи с этим клановые системы эффективны, как правило, только в кризис, когда речь идет не об эффективности, а о выживании любой ценой.

Рыночная система, в отличие от клановой, нацелена на результат при учете издержек. Создавая такую модель управления своей организацией, руководитель должен научиться измерять результаты своего бизнеса в цифрах по всей структуре, ставить понятные цели, создавать систему правил, по которым будет работать структура, и самому им следовать. С точки зрения эффективности (efficiency) это более продвинутая система (синий уровень по модели Спиральной Динамики по сравнению с красным для клановой структуры), она более сложно организована и способна справляться с большим количеством вызовов.

blog_imageОдна из организаций, которую мы консультировали, была очень жестко завязана на трех ключевых людей: руководителя и двух руководителей подразделений, выполнявших основную часть работы в бизнесе. Запрос руководителя консультантам был следующий: «помогите наладить систему работы, при которой я не буду чувствовать себя каждый день вершителем судеб. Когда-то мне это нравилось, а сейчас я сам стал «бутылочным горлышком» своей собственной компании – все ждут от меня решений».

Мы решили начать изменения с внедрения блока совещаний и обмена информацией по Системе Менеджмента Фрэнка Пьюселика. Наладили коммуникацию между подразделениями, описали критерии успеха и достижения результата, а также запустили программу подготовки лидеров в организации. Процесс занял около года, и компания смогла за это время вырасти примерно в три раза, привлекая талантливых сотрудников с рынка, и воспитывая руководителей для рабочих групп внутри себя. А владелец компании смог выделить время на путешествия, в которые он раньше никак не мог позволить себе отправиться.

У каждой системы есть свои преимущества и недостатки. Есть исторический путь развития, в котором место клановых систем, возможно, постепенно отходит в прошлое. Но этот процесс может занять неопределенное время, и лишь вам решать, по какому пути пойдете вы.

Наши тренинги

Александр Сударкин — Консультант компании PCG.

Компания, как семья. Это реально?

Октябрь 3, 2016

Мой практический опыт говорит — да, это реально. Конечно, такие компании, к сожалению, встречаются не очень часто, однако, такие есть.

Большую часть нашей деятельности мы осуществляем в группах. Наша родительская семья, детский сад, школа, спортивные секции, институт…наша собственная, новая семья и, наконец, наша работа. Все — группы. Во взрослой жизни нам хотелось бы больше времени проводить с родными и близкими, в кругу нашей семьи, однако, какая группа занимает первое место, по времени, проводимому в ней? Да, к сожалению, это — не наша семья, а наша работа. Поэтому, большинству из нас, конечно, хочется, чтобы на работе мы чувствовали себя как дома, в кругу близких людей, на которых можно положиться, которым можно доверять. Хочется, чтобы руководитель был внимательным, чтобы он не только ставил задачи, а еще и обучал. Хочется, чтобы коллеги были не просто коллегами, а еще и друзьями.. Тогда, почему же часто это желание остается лишь желанием? Причин много, вот лишь некоторые из них.

1. Наши убеждения. Те из них, которые имеют разрушительный характер.

Сталкивались ли вы с ситуацией, когда ловили себя на мысли, что убеждены в следующем, например: — «Мой руководитель не знает ни меня, ни обстоятельств моей жизни, а если бы и знал, то ему было бы наплевать». -«Что бы я ни делал, как бы упорно не работал, отдавая всего себя, — это, все равно, никак не отразится на лично моем кармане. Тогда зачем напрягаться? Зачем быть преданным сотрудником?» -«Эта компания коррумпирована. Брат, сват руководителя может завтра занять мое место. Тут работают на откатах. Тут воруют.»

Наверняка, похожие мысли, хотя бы однажды, возникали у вас. И, наверняка, тому были весомые причины. Основания для таких убеждений, скорее всего, обеспечивали факты, которые вы наблюдали на работе. Разочаровавшись в одной компании, вы ищете новую работу и, находите ее. Приступая к выполнению новых обязанностей, в подчинении у нового руководителя, вы искренне надеетесь, что здесь почувствуете себя, как дома, здесь будет комфортно работать, здесь вы обретете друзей. Однако, при этом, вы переносите свои, ранее обоснованные, разрушительные убеждения из своей предыдущей рабочей практики. Они будут живы в вас до тех пор, пока не будет доказано обратное, до тех пор, пока вы не убедитесь, что здесь все не так, как было на предыдущей работе.

2. Поведение Руководителя.

Сколько из руководителей профессионально обучались не техническим навыкам, а управленческим, лидерским? Не все, точно. Немногие руководители отдают себе отчет в том, за что лично они несут ответственность. Часто руководители не понимают до конца, как их собственное поведение отражается на сотрудниках, к каким результатам приводит.

Намерение может быть как негативным, так и позитивным, однако, это не важно. Важен лишь конечный результат. Если вы не хотели, если ваше намерение было позитивным, но вы получили негативный конечный результат, лишь вы несете за это ответственность. Не отдавая себе отчет в том, что вы делаете, как руководитель, не меняет тот факт, что вы влияете и получаете результат.

Так, сами того не осознавая, руководители укрепляют в головах своих подчиненных разрушительные убеждения. Своими действиями они разрушают мотивацию, снижают уровень продуктивности персонала, тормозят развитие своей компании. Какие же действия руководителя Не способствуют появлению ощущения сотрудников, что они в семье? Что укрепляет разрушительные убеждения?

Проявлений поведения руководства, негативно влияющих на персонал, множество. Вот некоторые из действий: -Публична критика. (Это поведение – самое разрушительное в арсенале руководителя). -Совещания, которые начинаются и заканчиваются не вовремя. -Обещания, данные руководителем, и, не выполненные.

Противоположное же поведение, со стороны руководителя, способствует постепенному исчезновению разрушительных убеждений у подчиненных. На их месте зарождаются новые, положительные убеждения.

Если руководитель – пример для подражания, если он дисциплинирован и внимателен к своим людям, у последних появляются основания чувствовать себя спокойно и комфортно на работе, есть причины доверять своему руководителю, возникает чувство семьи.

3. Коммуникация.

Похожий вопрос. Сколько из всех сотрудников компании профессионально обучались не техническим, а коммуникационным навыкам? Кто знает, как работает коммуникация? Каковы принципы комфортного взаимодействия между людьми?

Большая часть конфликтов на работе происходит из-за нарушений Наших собственных правил коммуникации. А сколько из вас может поведенчески конкретно объяснить свои правила коммуникации? Сколько из вас удосужилось узнать правила ваших коллег и, конечно же, своего руководителя? Задумайтесь, мы не обращаем на это внимание, но, зато, сразу выносим суждения, часто негативные, о поведении своего руководителя и коллег.

Конечно, справедливо было бы сказать, что в разговоре двух людей, равная ответственность возлагается на обоих, 50/50. Однако, не часто можно встретить двух людей, в равной степени владеющих навыками профессиональной коммуникации. Поэтому, тому одному, кто владеет этими знаниями, приходится брать 100% ответственности за конечный результат коммуникации, на себя. Так он сохраняет контроль у себя в руках. Контроль над собственной гибкостью. Контроль и способность изменять свое поведение и действия, если что-то пошло не так, и был получен неположительный результат.

Когда работаешь под руководством замечательного человека, грамотного специалиста, прекрасного учителя, за которым хочется идти вперед к достижению целей компании, вместе, как напарники. Когда рядом с тобой друзья-коллеги и соратники, которых легко понимаешь и поддерживаешь ты и, кто понимает и поддерживает тебя.

happy_workers_blogТогда понимаешь, что ты – в любимой и любящей Семье!

Как говорят: Счастье – это когда утром Хочется идти на работу, а вечером — Хочется идти домой!

Ведь любимая компания, любимый коллектив, любимая работа – это, тоже, часть, большая часть человеческого Счастья.

Мне посчастливилось! И не раз.

Того же, искренне желаю каждому из вас!

Анна Позднякова — Консультант компании PCG.

Наши тренинги

Регистрация на тренинг

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

* Для того, чтобы наш менеджер мог с вами связаться

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов

Регистрация на тренинг

[contact-form-7 404 "Not Found"]

Заполните небольшую форму и наш менеджер отправит вам более подробную информацию

После отправки ответственный менеджер свяжется с Вами в течении 24 часов