16.05.2016 1 072
На прошлой неделе в моей практике было несколько вопросов от клиентов по этой теме в разрезе развития своего персонала. Вот несколько их ситуаций, на основании которых я хочу построить данный пост в формате «кейс-стади».
Клиент А – средняя IT компания: «Игорь, наши продавцы все знают и умеют в сервисе, при этом важно как-то напомнить им о сервисе, эмоционально взбудоражить их. Что и как можно делать?». Клиент Б – владелец сети точек по торговле овощами на рынках города, ранее торговал сам, сейчас продажей занимаются родственники, которые делают это с меньшей охотой. Вопрос: «как сделать так, чтобы они продавали так же, как и я? Как их стимулировать к этому?». Наверняка, похожий вопрос по сервису может заботить и вашу компанию, поэтому ответы моим клиентам я выкладываю в открытый доступ – надеюсь, прочитав их, вы сможете их применить.
Вот мои основные тезисы-комментарии по этим двум ситуациям.
1 – Берите людей, которые делают работу от души
Знания и навыки о сервисе и о работе с клиентами действительно важны. При этом мне как клиенту, будет куда приятнее, когда внимание сотрудника идет не по скрипту, а от сердца (и пусть несколько простовато, зато по-настоящему). При этом, несмотря на то, что у нас часто мрак со знаниями, даже их наличие не решает вопроса до конца. Продавцов важно «взбудоражить», «напоминать», потому что изначально такое сервисное отношение – не их, чужое. А их – это совсем другая культура, которая воспитывалась годами родителями, учителями и окружением. Если вы можете (а не можете — продолжайте искать) — берите на работу тех сотрудников, кто был воспитан (или для кого естественно) служить, тех, у кого отсутствует «классовая ненависть». Научить навыкам проще, при этом нет необходимости периодически «будоражить» и напоминать.
2 – Это системная работа
«Будоражить», видимо, приходится тогда, когда забывается важность внимания к клиенту. Очевидно, уже давно были тренинги, специальная работа, «прочухан». Конечно, сначала кажется, что проще делать «воспитательную работу» интенсивно, но редко. Вот только это хуже работает. Гораздо дешевле и легче на самом деле поставить такие усилия на поток. Почему, если что-то пошло не так, не было реакции, «разбора полетов» с этим менеджером со стороны руководства? А донесение до всех «кейса» на планерке без имен, изменение правил? Или было? Тогда спросите себя, как именно было, потому что, видимо, сам формат «разбора полетов» не работает. Я бы периодически задавал вопрос «Что мы на самом деле делаем тогда, когда мы делаем то, что мы делаем?». И если ответ «ну, продаем», то и будем продавать, «впаривать», «вжучивать». А могут ли быть ответы: «несем ценность», «решаем проблемы», «дарим радость», «свой вариант»? И тогда, оказывается, что и компетенции заработают по-другому. Ищем ответы на вопросы «Что мы делаем?» и «Кто мы?».
3 – Не только разумом, а и сердцем
Конечно, можно наказывать, штрафовать, ругать. Конечно, можно и важно корректировать стандарты, KPI, правила, должностные, вакансии, методы отбора и развития. И при этом все эти инструменты часто не дают нашему человеку чувства (даже не ответа), почему важно делать именно так. И это происходит потому, что владельцам чаще проще быть сильным и «закрутить гайки», чем показаться сентиментальным, и признаться, что он спать не может, потому что клиенты написали просто ужасный отзыв в фейсбуке (и более того, что он даже не знает, что с этим делать). Скорее клиентоориентированность заработает не тогда, когда меня будут к этому принуждать, а когда мне будет совестно работать хуже, работать, не трогая душу клиента.
Игорь Солодов – консультант компании PCG.
