20.08.2017 1 389
Как сотрудники компаний реагируют за заказанный начальством консалтинг?
Как правило, консультантов заказывает СЕО компании. Иногда он же еще и владелец. И, как правило, этот же человек или группа владельцев становится постановщиком задач. Обычно задачи консультанту формулируются, исходя из стратегических целей предприятия, личных целей владельца или совета владельцев, и учитывают прежде всего их интересы.
Парадокс заключается в том, что для достижения этих целей владельцу компании важно и нужно учитывать интересы тех людей, которые на предприятии работают. А их, как правило, никто не спрашивает о том, что они хотят от людей с опытом в определенной области, т.е. – от консультантов. Более того, бывает, что начало работы консультантов совпадает с падением эффективности работы предприятия, снижением доходов, потерей доли рынка. И это вызывает недоумение сотрудников, мол, и так все не очень хорошо, а тут вы еще деньги непонятно на кого тратите.
У нас на проектах первые несколько недель всегда посвящались знакомству с коллективом, налаживанию отношений, оценочным интервью и изучению работы ключевых сотрудников. Мы пользуемся таким правилом: если хотя бы 30% сотрудников понимают необходимость изменений – консалтинг будет полезен. Если изменения нужны только одному руководителю, и он «не продал» идею изменений коллективу – консалтинговый проект обречен на неудачу.
Мне, наверное, везло – на проектах, которые я вел как консультант, было очень немного людей, не воспринимавших нас, сопротивлявшихся и не готовых к сотрудничеству. Это могли быть другие консультанты, которые воспринимали нас как угрозу своей позиции. Некоторые начинали «меряться» компетентностью, сыпать терминами, показывать, сколько они всего уже сделали. Как правило, мы реагировали спокойно – нашей задачей всегда является польза для компании в максимально короткие сроки, и если кто-то уже сделал большую часть работы, тем лучше.
Периодически активное сопротивление оказывали коррупционеры в компаниях, сидящие на различного рода потоках и откатах. Внедрение Системы Менеджмента Фрэнка Пьюселика делает компанию очень прозрачной, вся информация быстро оказывается на виду, и саботировать или перенаправлять финансовые потоки становится очень неудобно. Но, к счастью, решающее слово всегда было за руководителем или владельцем компании-заказчика, и решения принимались в нашу пользу.
А с коллективом мы, как правило, быстро налаживали хорошие рабочие отношения. Ведь основное правило внедрения изменений: они должны нести пользу как компании в целом, так и сотрудникам. И если это правило соблюдать, то вас будут слушать, уважать и с вами будут сотрудничать.
Александр Сударкин — консультант компании Pucelik Consulting Group.
